FROM GOOD TO GREAT (di Sergio Amatulli)

googvsgreatAlcuni spunti interessanti sugli studi di Jim Collins sulle imprese eccellenti.

Ovvero da buono a eccellente. La ricerca dell’eccellenza, intesa come attivare delle azioni per migliorare l’organizzazione, o il proprio essere Manager, o l’essere imprenditore, o fare il come consulente, è (o dovrebbe essere) la visione verso cui aspirare, innanzitutto per motivi assolutamente molto concreti in un mercato con mille difficoltà.

Questo mio articolo trae spunto da uno studio effettuato da Jim Collins ed i suoi collaboratori, poi pubblicato nel libro “Good to Great”, che ha fatto emergere dei dati davvero interessanti su cui riflettere.

Non voglio dilungarmi sui numeri della ricerca e sui criteri di selezione delle aziende studiate, fornisco solo alcuni dati veloci dello studio: da 1500 compagnie inizialmente analizzate, che avessero dimostrato un andamento economico nella media, ne sono state selezionate 11 che si sono distinte per aver fatto ad un certo punto un balzo di rendimento mantenuto nel tempo (di almeno dieci anni).

La parte interessante dello studio è dedicata all’individuazione degli elementi in comune, basati su dati empirici, che hanno distinto queste 11 aziende dai loro concorrenti, portandole a ottenere risultati fuori dalla media.

Le scoperte di Jim Collins apparentemente demoliscono tante convinzioni comuni sugli elementi che potrebbero rendere un’impresa eccellente. Il risultato finale dello studio ha messo in luce 6 passaggi fondamentali per l’eccellenza che il 100% delle imprese “Good to Great” hanno seguito nel loro percorso di crescita negli anni sotto analizzati. Secondo i risultati sono dunque i seguenti 6 passi che un’impresa “buona” deve fare se vuole diventare un’impresa “eccellente”:

1. Direzione Livello 5. La direzione di Livello 5 si trova sulla cima della piramide di Jim Collins dei livelli direzionali. Tutti i dirigenti (di Livello 5 appunto) delle imprese Good to Great (10/11 dei quali erano insiders) hanno evidenziato due qualità principali: volontà professionale e umiltà personale. Erano sicuramente ambiziosi, però in primo luogo per l’impresa e non per sé stessi; hanno dimostrato una ferma risoluzione a produrre risultati per un’impresa durevole. Quando avevano successo, davano il merito agli altri, alla fortuna e alle opportunità del momento; quando fallivano, si assumevano tutta la responsabilità. Tali comportamenti contrastano sostanzialmente i miti comuni sui grandi managers.

2. Prima chi … poi che cosa. Generalmente si pensa che l’inizio del passaggio verso l’eccellenza è quando i livelli direzionali più alti creano una nuova visione, escogitano nuove strategie e dopo assumono le persone conformi a tutto questo. Il comportamento dei dirigenti delle imprese Good to Great dimostra il contrario. Prima hanno creato un gruppo di lavoro valido, anche sbarazzandosi degli elementi che non ritenevano adatti, e piazzando le persone giuste al posto giusto (right). Solo allora e tutti insieme, decidevano dove andare e come, individuando strada facendo, il percorso migliore dell’eccellenza. Il miglior asset non sono le persone. Sono le persone giuste.

3. Confrontarsi sempre con i fatti brutali (senza mai perdere il proprio credo). Si tratta di mantenere una fede incrollabile nel fatto che alla fine l’azienda potrà prevalere, indipendentemente dalle difficoltà, e nello stesso tempo avere la disciplina di confrontarsi (e non sottrarsi) con i fatti più brutali della propria realtà.  La differenza essenziale tra le imprese Good to Great e le altre consisteva non nella quantità di informazioni, ma nel modo con cui venivano trattate le informazioni sugli eventi negativi per l’impresa. I dirigenti Good to Great non accusavano nessuno in presenza di fallimenti, ma creavano un’atmosfera di dialogo dove poteva essere colta la verità e dove tutti (dirigenti inclusi) avevano l’opportunità d’imparare e perfezionare la visione d’impresa. Per loro era più importante non la quantità delle informazioni, ma le informazioni che non si potevano  ignorare.

4. Il Concetto del Riccio. Il Concetto del Riccio appare come il passaggio individuato da Collins, più strano ma anche più importante sotto tanti aspetti. L’idea del riccio viene dalla favola di Isaiah Berlin “Il riccio e la volpe”.

“La volpe sa tante cose ma il riccio sa una cosa grande.” Il riccio mostra una concentrazione continua su ciò che è essenziale, mentre invece la volpe ha tanti fini e vede il mondo in tutta la sua complessità non riuscendo ad arrivare ad una visione unificante e dunque agli obiettivi. Per le persone di un’impresa Good to Great gli elementi per raggiungere questa concentrazione sono tre:

1) l’attività che svolgono, li appassiona profondamente;

2) in questa attività sanno di poter essere i migliori nel mondo

3) sanno cogliere i fattori economici della loro industria.

Il punto di transizione verso il progresso si verifica nel momento in cui l’impresa Good to Great elabora il suo autentico Concetto del Riccio che diventa per i suoi membri il concetto guida per le decisioni, in una sorta di mantra: ‘Non faremo niente che non corrisponde al nostro Concetto del Riccio.’ In conclusione sembra che la chiave che porta, dal buono verso l’eccellente, è l’elaborazione e la fanatica adesione al Concetto del Riccio, che è unico per ogni impresa.

5. Cultura della Disciplina. Tale cultura si costruisce, secondo i ricercatori, attraverso una rimarcata enfatizzazione dei valori aziendali e dei comportamenti organizzativi in linea con essi. La disciplina sta nella capacità delle persone di muoversi con libertà e responsabilità all’interno della cultura valoriale dell’azienda, con disciplina appunto.

A conti fatti i dirigenti non hanno più l’impegno di disciplinare l’organizzazione continuamente, ma dirigere il sistema di valori e comportamenti.

6. Acceleratori tecnologici. Lo studio di Jim Collins nega l’idea che il fattore tecnologico giochi un ruolo fondamentale per l’andamento delle imprese. “Certo, la tecnologia è importante (…). Però la tecnologia come tale non è mai la causa primaria né d’eccellenza, né di declino.” La tecnologia, se usata bene (in concordanza con il Concetto del Riccio) diventa un acceleratore, non un creatore, di momentum della transizione.

L’analisi del fattore tecnologico ha rivelato ancora una essenziale differenza tra le imprese Good to Great e le imprese di comparazione. Nessuna delle imprese Good to Great  ha definito la propria strategia in termini reattivi; non avevano alcuna strategia competitiva, ma seguivano uno standard assoluto: la ricerca dell’eccellenza.

Tutti i passi sopraelencati se fatti con comprensione, consistenza e coerenza, avviano, secondo Jim Collins, un andamento simile a quello di un volano. È difficile muoverlo all’inizio, però dopo tante piccolissime spinte, date con regolarità nella stessa direzione, il volano comincia muoversi sempre più velocemente e senza sforzi aggiuntivi.

Il libro (che consiglio anche se introvabile in Italia), corredato di dati e nomi delle aziende, mette in luce (su basi scientifiche) l’importanza della costruzione dell’eccellenza di business, sulla base di una valorizzazione della cultura organizzativa, che sia basata su uomini, valori e comportamenti ben delineati e tutti ugualmente rilevanti.

Personalmente penso che questo studio meriti una profonda riflessione non solo da parte delle imprese e dei dirigenti ma anche di chiunque sia responsabile di qualsiasi organizzazione.

Attendo con piacere le vostre riflessioni.

Sergio Amatulli

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Sergio Amatulli at Human Performance Italia
Sergio Amatulli è il fondatore della Human Performance, un esperto Executive e Team Coach, Docente in ambito Soft Skills, si occupa di sviluppo di progetti di cambiamento e sviluppo organizzativo in azienda. Opera in tutto il Nord Italia, ed è un appassionato studioso di Leadership e Intelligenza Emotiva.
Svolge spesso interventi come Temporary Manager nel ruolo di Direttore Organizzazione e Formazione, presso piccole e medie imprese.
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